À nouveau, je vous présente un cas de gouvernance, publié en juin 2017, sur le site de Julie Garland McLellan* qui décrit une situation dans laquelle un membre de conseil d’une OBNL évalue les conséquences d’une décision pouvant entraîner des risques pour la santé des clients et conduire à une perte de réputation.
Les administrateurs connaissent maintenant le contexte de la décision prise par le conseil. Cependant, une nouvelle administratrice n’est pas « confortable » avec la décision ; elle se questionne sur le risque occasionné à la santé des athlètes à la suite d’une prise de position du conseil trop peu contraignante.
Notons que la directrice de la sécurité de l’entreprise avait qualifié d’infondée les arguments invoqués par une équipe sportive de ne pas utiliser les mesures de protection suggérées.
Le cas présente la situation de manière assez succincte, mais explicite ; puis, trois experts en gouvernance se prononcent sur le dilemme qui se présente aux personnes qui vivent des situations similaires.
Que devrait faire la nouvelle administratrice Pandora dans les circonstances ?
Je vous invite à lire les opinions des experts en allant sur le site de Julie.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.
Pandora is a new NED on a peak sporting body board. She loves the sport and is thrilled to contribute. However, she is a bit worried about the risks of a recent board conversation.
Her sport has physical risks and is very dangerous if proper precautions are not taken; these include the use of personal protective equipment. At her most recent board meeting the directors discussed the revised sports safety guidelines which mandate the wearing of personal protective equipment during competitions. One of the directors mentioned that a large local club routinely participates in competitions with players who are clearly not wearing safety gear. Another director stated that the club had objected to the draft guidelines on the basis that, in some circumstances, the safety equipment might hamper players’ movements and create other risks. The safety manager, who was presenting to the board, clarified that the club had, indeed, made that claim but that it was, in her opinion, spurious.
The board then discussed the issues associated with banning the non-compliant club from competitions. This was considered a difficult action because the club is very successful and their absence would upset fans. Also, the club is in a high socio economic demographic and contributes funds and political connections to the sport.
Pandora is worried because the discussion was minuted and the decision was to write to the club and remind them of the need to wear safety equipment but not to threaten expulsion from the competition. Is her board now at risk and has she let down the whole sport by being a party to this conversation and failing to persuade her board colleagues to take firmer action?
Quels sont les bénéfices d’une solide culture organisationnelle ?
C’est précisément la question abordée par William C. Dudley,président et CEO de la Federal Reserve Bank de New York, dans une allocution présentée à la Banking Standards Board de Londres.
Dans sa présentation, il évoque trois éléments fondamentaux pour l’amélioration de la culture organisationnelle des entreprises du secteur financier :
Définir la raison d’être et énoncer des objectifs clairs puisque ceux-ci sont nécessaires à l’évaluation de la performance ;
Mesurer la performance de la firme et la comparer aux autres du même secteur ;
S’assurer que les mesures incitatives mènent à des comportements en lien avec les buts que l’organisation veut atteindre.
Selon M. Dudley, il y a plusieurs avantages à intégrer des pratiques de bonne culture dans la gestion de l’entreprise. Il présente clairement les nombreux bénéfices à retirer lorsque l’organisation a une saine culture.
Vous trouverez, ci-dessous, les principales raisons pour lesquelles il est important de se soucier de cette dimension à long terme. Je n’avais encore jamais vu ces raisons énoncées aussi explicitement dans un texte.
L’article a paru aujourd’hui sur le site de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance.
I am convinced that a good or ethical culture that is reflected in your firm’s strategy, decision-making processes, and products is also in your economic best interest, for a number of reasons:
Good culture means fewer incidents of misconduct, which leads to lower internal monitoring costs.
Good culture means that employees speak up so that problems get early attention and tend to stay small. Smaller problems lead to less reputational harm and damage to franchise value. And, habits of speaking up lead to better exchanges of ideas—a hallmark of successful organizations.
Good culture means greater credibility with prosecutors and regulators—and fewer and lower fines.
Good culture helps to attract and retain good talent. This creates a virtuous circle of higher performance and greater innovation, and less pressure to cut ethical corners to generate the returns necessary to stay in business.
Good culture builds a strong organizational story that is a source of pride and that can be passed along through generations of employees. It is also attractive to clients.
Good culture helps to rebuild public trust in finance, which could, in turn, lead to a lower burden imposed by regulation over time. Regulation and compliance are expensive substitutes for good stewardship.
Good culture is, in short, a necessary condition for the long-term success of individual firms. Therefore, members of the industry must be good stewards and should seek to make progress on reforming culture in the near term.
Aujourd’hui, je poursuis notre habitude de collaboration avec des experts avisés en matière de gouvernance et d’éthique.
Ainsi, je partage avec vous un excellent billet de René Villemure* publié le 6 février 2017.
L’article nous invite à ne pas repousser notre réflexion sur l’éthique à demain. Il convient donc de se doter d’objectifs en matière d’éthique pour 2017.
Voici donc la réflexion que nous propose René. Vous pouvez visiter son site à www.ethique.net pour mieux connaître ses intérêts.
Conférence de René Villemure au Club Premier de Bell Helicopter
Le temps est une fraction de la durée, un moment entre deux autres moments.
La chenille ne peut se transformer en papillon plus rapidement parce qu’on lui crie de le faire plus vite. La Nature a son propre rythme; elle prend quelques semaines pour faire un papillon, toute une vie pour faire un adulte, et encore, disait Malraux….
Malheureusement, depuis quelques années, on tente d’aller toujours plus vite, on tente de réduire à presque rien ce moment entre deux moments ; avec la vitesse, nous sommes passés du temps réel à l’instantané, cette imitation du temps, croyant ne rien perdre ce faisant.
Pourtant, réagissant dans l’instant plutôt qu’agir dans le temps, on oublie qu’il faut du temps pour se faire une tête, qu’il faut plus de temps pour lire un livre que pour consulter un résumé sur Internet, qu’il faut également du temps pour se cultiver, pour se faire une opinion, pour être en mesure de penser par soi-même ou pour créer. Rien de valable ou de durable ne se fait dans l’instant.
En conséquence, ayant décidé par avance que nous n’avions plus le temps, on évacue la réflexion et on tente de créer du nouveau en copiant du vieux, croyant ainsi faire illusion.
Choisissant trop souvent de ne pas prendre le temps nécessaire à la réflexion, face à un problème éthique on cherche une norme ou une règle sur un site web, on va voir ce que d’autres ont fait, on va voir ce que nos compétiteurs ont comme valeurs en termes d’éthique, on copie et on colle. Voilà ! Travail terminé. Réflexion, zéro. Niveau éthique de la décision ? On ne sait pas, on espère…
C’est ce que l’on appelle l’éthique prétendue, celle qui est constituée de généralités souvent pensées par un grand cabinet de consulting spécialisé en tout, pour une autre entreprise que la vôtre, dans un contexte qui n’est pas le vôtre. L’éthique prétendue n’est qu’une recette.
En 2017, sur le plan de l’éthique, au lieu de réfléchir et de créer on est encore à copier ou à emprunter sur le web des éléments d’éthique. L’expérience nous a enseigné que peu d’organisations choisissent de faire une réflexion critique ou éclairée sur l’éthique, sur les valeurs ou sur les outils éthiques dont elles ont réellement besoin et qui sont adaptés à leur culture et leur contexte d’affaires. Quelle en est la raison ? Simple : les décideurs ne réalisent pas le potentiel que recèle l’éthique. Ils ne voient celle-ci que comme une contrainte.
Il faut arrêter de prétendre que l’on a réfléchi en empruntant du contenu éthique sur le web ou en appliquant une recette toute faite ; ces actions ne sont que poudre aux yeux.
L’éthique réfléchie est celle qui permet à l’entreprise de naviguer à travers les mers déchaînées des conflits d’intérêts ou des traditionnelles fautes éthiques, générant à terme un capital de confiance qui consolide sa réputation. À l’heure actuelle, les dirigeants visionnaires s’appuient sur l’éthique réfléchie en tant qu’élément central à la stratégie de leur entreprise, un élément qui permettra à leur entreprise de durer, de dépasser ses compétiteurs en évitant les pièges de la non-éthique.
Les dirigeants visionnaires misent sur l’éthique réfléchie, qui est adaptée à la culture et au contexte de leur entreprise ils en font un avantage stratégique et distinctif. Au même moment, l’éthique prétendue fait croire à une gestion éthique et tente de panser les blessures prévisibles encourues par le manque de réflexion éthique.
L’éthique prétendue est celle de la vitrine alors que l’éthique réfléchie est celle de l’éthique dans les circonstances.
La distinction entre les deux est immense : c’est la différence entre la conformité de façade et la justesse, entre avoir l’air d’être éthique et l’être.
Si vous n’êtes pas certain de tout comprendre, rappelez-vous Volkswagen, qui avait pourtant paraphé toutes les ententes de conformité attendues tout en évitant la sincérité éthique.
Reporter la réflexion sur l’éthique à demain, c’est encourir sa perte à petit feu dès aujourd’hui. IL convient de réfléchir avant d’agir.
Quels seront vos objectifs en éthique pour 2017?
*RENÉ VILLEMURE EST ÉTHICIEN ET CHASSEUR DE TENDANCES. IL A FONDÉ L’INSTITUT QUÉBÉCOIS D’ÉTHIQUE APPLIQUÉE EN 1998, ETHIKOS EN 2003 ET L’ÉTHIQUE POUR LE CONSEIL EN 2014.
Si l’on pouvait identifier les variables qui contribuent à créer une culture d’entreprise corrompue, pourrait-on prévoir les comportements corporatifs fautifs ?
C’est essentiellement la question de recherche à laquelle Xiaoding Liu, professeur de finance à University of Oregon’s Lundquist College of Business, a tenté de répondre dans un article utilisant une méthodologie originale et une solide analyse.
L’auteur avance qu’une culture d’entreprise souffrant d’un certain degré de corruption, c’est-à-dire ayant une culture interne plus tolérante envers le manque d’éthique, est plus susceptible de mener à des manquements corporatifs significatifs eu égard aux malversations, aux conflits d’intérêts et aux comportements organisationnels «opportunistes».
In particular, they ask whether a firm’s inherent tendency to behave opportunistically is deeply rooted in its corporate culture, commonly defined as the shared values and beliefs of a firm’s employees.
Cet article montre qu’il y a un lien significatif entre une culture interne basée sur de faibles valeurs éthiques et la probabilité d’inconduite de la direction.
De plus, l’article montre que les comportements des employés basés sur de faibles valeurs éthiques sont transmissibles à d’autres organisations et que ces conclusions s’appliquent tout autant à la direction.
C’est la raison pour laquelle les conseils d’administration doivent se préoccuper de la culture de l’entreprise, s’assurer d’avoir le pouls du climat interne et être vigilants eu égard aux manquements à l’éthique.
Il est également crucial de s’assurer d’avoir une équipe d’auditeurs internes indépendants et bien outillés qui se rapporte au comité d’audit de l’entreprise.
À la suite de ce compte rendu, vous aurez sûrement des questions d’ordre méthodologique. Si vous voulez en savoir davantage sur la démarche de l’auteur, je vous encourage fortement, même si c’est ardu, de lire l’article au complet.
A key question in corporate governance is how to control problems arising from conflicts of interest between agents and principals. The existing literature has extensively investigated traditional ways of dealing with agency problems such as hostile takeovers, the board of directors, and institutional investors, and has found mixed evidence regarding their effectiveness. Acknowledging the difficulty in designing effective governance rules to curb corporate scandals and bank failures, regulators and academics have recently turned their attention inward to the firm’s employees. In particular, they ask whether a firm’s inherent tendency to behave opportunistically is deeply rooted in its corporate culture, commonly defined as the shared values and beliefs of a firm’s employees.
In my article, Corruption Culture and Corporate Misconduct, recently published in the Journal of Financial Economics, I investigate this question by studying the role of corporate culture in influencing corporate misconduct. To do so, I create a measure of corporate corruption culture, which captures a firm’s general attitude toward opportunistic behavior. Specifically, corporate corruption culture is calculated as the average corruption attitudes of insiders (i.e., officers and directors) of a company. To measure corruption attitudes of insiders, I use a recently developed methodology from the economics literature that is generally described as the epidemiological approach (Fernández, 2011). It is based on the key idea that when individuals emigrate from their native country to a new country, their cultural beliefs and values travel with them, but their external environment is left behind. Moreover, these immigrants not only bring their beliefs and values to the new country, they also pass down these beliefs to their descendants. Thus, relevant economic outcomes at the country of ancestry are used as proxies of culture for immigrants and their descendants. Applying this approach, I use corruption in the insiders’ country of ancestry to capture corruption attitudes for insiders in the U.S., where the country of ancestry is identified based on surnames using U.S. Census data.
Using a sample of over 8,000 U.S. companies, I test the main prediction that firms with high corruption culture, which tend to be more tolerant toward corrupt behavior, are more likely to engage in corporate misconduct. Consistent with this prediction, I find that corporate corruption culture has a significant positive effect on various types of corporate misconduct such as earnings management, accounting fraud, option backdating, and opportunistic insider trading. The effects are also economically significant: a one standard deviation increase in a firm’s corruption culture is associated with an increase in the likelihood of corporate misconduct by about 2% to 7%, which are comparable to the effects of other governance measures such as board independence.
I further show that my findings are robust to controlling for time-varying local and industry factors, and traditional measures of corporate governance including the board size, the percentage of insider directors, the presence of institutional investors, and the threat of hostile takeovers. Van den Steen (2010) proposes a model of corporate culture and predicts that the appointment of a new CEO will lead to turnover through both selection and self-sorting. Thus, although corporate culture tends to be persistent over time, it is likely to change in a significant way around new CEO appointments. Motivated by this prediction, I examine corporate misconduct 5 years before and after the appointment of a new CEO while controlling for firm fixed effects. I continue to find a significant positive relation between corruption culture and corporate misconduct, which further alleviates endogeneity concerns.
The theoretical literature has predictions regarding the mechanisms through which corporate culture would affect opportunistic behavior. The first channel predicts that corruption culture acts as a selection mechanism by attracting or selecting individuals with similar corruption attitudes to the firm, where these individuals act according to their internal norms that are then reflected in corporate outcomes (Schneider, 1987). Consistent with this channel, I find that individuals with high corruption attitudes are more likely to join firms with high corruption culture and an insider is more likely to leave the firm if his corruption attitudes are more distant from the corruption attitudes of the other insiders in the firm. The second channel predicts that corruption culture can operate beyond internal norms and have a direct effect on individual behavior through group norms (Hackman, 1992). To test this channel, I examine misconduct at the insider level and focus on the sample of insiders that have moved across firms. Holding the individual constant, results show that when the same individual joins a firm with high corruption culture, his likelihood of engaging in personal misconduct increases compared to when he was at a firm with low corruption culture, consistent with corruption culture working through group norms.
In summary, I show that a firm’s corruption culture is an important determinant of the firm’s likelihood of engaging in corporate misconduct. This finding echoes the growing focus on corporate culture by regulators in an effort to curb corporate wrongdoing. Moreover, I provide evidence on the inner workings of corruption culture, showing that it influences corporate misconduct by both acting as a selection mechanism and having a direct influence on individual behavior. To the best of my knowledge, this is the first paper to construct a novel measure of corporate culture based on the ancestry origins of company insiders. By doing so, I contribute to a growing finance literature examining the influence of corporate culture on corporate behavior, where the main challenge is measurement.
Le rapport annuel de Davies est toujours très attendu car il brosse un tableau très complet de l’évolution de la gouvernance au Canada durant la dernière année.
Le document qui vient de sortir est en anglais mais la version française devrait suivre dans peu de temps.
Je vous invite donc à en prendre connaissance en lisant le court résumé ci-dessous et, si vous voulez en savoir plus sur les thèmes abordés, vous pouvez télécharger le document de 100 pages sur le site de l’entreprise.
Davies Governance Insights 2016, provides analysis of the top governance trends and issues important to Canadian boards, senior management and governance observers.
The 2016 edition provides readers with our take on important topics ranging from shareholder engagement and activism to leadership diversity and the rise in issues facing boards and general counsel. We also provide practical guidance for boards and senior management of public companies and their investors on these and many other corporate governance topics that we expect will remain under focus in the 2017 proxy season.
Voici un cas de gouvernance publié sur le site de Julie Garland McLellan* qui illustre les contradictions entre les valeurs énoncées par une école privée et celles qui semblent animer les administrateurs et les parents.
Le cas montre comment un administrateur, nouvellement élu sur un CA d’une école privée, peut se retrouver dans une situation embarrassante impliquant des comportements de harcèlement et de menaces qui affectent la santé mentale et le bien-être des employés.
Cette situation semble se présenter de plus en plus fréquemment dans les institutions d’enseignement qui visent des rendements très (trop !) élevés.
Comment Ignacio peut-il s’y prendre pour bien faire comprendre aux administrateurs de son CA leurs devoirs et leurs obligations légales d’assurer un climat de travail sain, absent d’agression de la part de certains parents ?
Le cas présente, de façon claire, une situation de culture organisationnelle déficiente ; puis, trois experts en gouvernance se prononcent sur le dilemme qui se présente aux administrateurs qui vivent des expériences similaires.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.
Ignacio is an old boy of a private school with a proud sporting tradition. He was invited onto the board last year when a long-serving director retired. The school is well run with a professional principal who has the respect of the staff as well as many of the boys.
The school has worked hard to develop academic excellence and its place in rankings has improved with a greater percentage of boys qualifying for university.
At the last board meeting the CEO was absent. The chairman explained that he had taken stress leave because he couldn’t cope with bullying from some of the parents. Some directors sniggered and the rest looked embarrassed. There were a few comments about ‘needing to grow a backbone’, ‘being a pansy’, and ‘not having the guts to stand up to parents or lead the teams to victory on the field’.
Ignacio was aghast – he asked about the anti-harassment and workplace health and safety policies and was given leave by the chair « to look into ‘covering our backs’ if necessary ».
Ignacio met with the HR manager and discovered the policies were out of date and appeared to have been cut and pasted from the original Department of Education advice without customisation. From his experience running a business Ignacio is aware of the importance of mental health issues in the modern workplace and also of the legal duty of directors to provide a workplace free from bullying and harassment. School staff are all aware of a discrepancy between the stated School values and those of the board and some parents. The HR manager tells him that recent bullying by parents has become more akin to verbal and even physical assault. Staff believe the board will not support them against fee paying parents even though the school is, in theory, a not-for-profit institution.
How can Ignacio help lead his board to an understanding of their duty to provide a safe workplace?
Chris’s Answer …..
Julie’s Answer ….
Leanne’s Answer ….
*Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia.
Aujourd’hui, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit, de nouveau, à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.
Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.
Dans cet article publié dans la revue Ethical Boardroom, Achieving higher board effectiveness, elle aborde un sujet qui lui tient particulièrement à cœur : Assurer une efficacité supérieure du conseil d’administration.
L’auteure insiste sur les points suivants :
Le suivi des réunions du CA par le président du conseil
L’intégration des nouveaux membres du conseil
La formation en gouvernance et l’apprentissage des rouages de l’entreprise
Les sessions de planification stratégique
L’évaluation du leadership du CEO, du conseil et du management
L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les types de conseils d’administration.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.
« Achieving higher board effectiveness goes well beyond adhering to rules, regulations, legal and ethical compliance. While there are many experts who address the regulatory requirements, an aspect that requires the utmost attention, and is often underestimated and even ignored, is the human element »
That is the basic and subtle dynamics and the complexities inherent in having individuals with diverse experience, different views and perspective, and varied cultural and personal backgrounds gathering a few times a year to serve an entity to which they are not privy on a day-to-day basis. It’s further complicated by the fact that these individuals often don’t know each other outside of their board service.
How can a board maintain its independence, make critical decisions, provide valuable and timely insights to management and be effective as a group of individuals if they have minimal access to the ins and outs of an organisation? How can they truly assess the leadership potential of the CEO, the board and management and effectively minimise vulnerabilities and risk when they’re outsiders?
There are initiatives that a board should commit to that can heighten the potential of every director within the context of their roles and responsibilities, allowing them collectively to achieve higher effectiveness. It is fundamentally critical to the board’s ability to stay current, effective and focussed in enhancing long-term shareholder value.
These initiatives include: board meeting follow-ups with the chair and the CEO; on-boarding and integration of new directors; educational sessions; strategic planning sessions; and CEO, board and management leadership effectiveness assessments.
Board meeting follow-ups with the chair and CEO
Whenever directors come together to meet to fulfill their roles and responsibilities, the chair and the CEO can’t assume that the directors have felt that they’ve made their optimal contributions; that they didn’t feel intimidated or even shy to share their insights. That they felt at ease with the dynamics of the meeting, were satisfied with the results of the board meeting and were comfortable with the way the chair led the meeting and the CEO interacted as an executive director. It is important for a chair and for the CEO to take the initiative of reaching out to all directors immediately after the meeting to do a simple check-in.
This provides an opportunity to gain input about the meeting’s outcomes as well as following up with each director on a one-on-one basis to seek their views about the meeting. It’s an opportunity to constructively share their expectations about the director for that meeting and his/her level of preparedness for that meeting and any committee duties, rather than not addressing it or postponing it to an annual board effectiveness assessment. The individual directors’ effectiveness (including the CEO) as well as the chair’s, are too important not to be handled after each meeting. These check-ins are significant to ensure that the possible ‘elephants in the boardroom’ are promptly addressed. They also enable each director and the chair, and each director and the CEO to get to know each other better.
In any relationship, it is important to have the ability to readily share what works, what is missing and what could have been done better. It takes time and, from my experiences with boards, it makes a great difference when every director is prepared to allocate time between meetings to evaluate the prior meeting before attending the next one. These frank exchanges benefit the chair in preparing the agenda for the next meeting and in leading the board meeting itself. Furthermore, it is also the chair’s responsibility to poll each director, in person or over the phone, to get a pulse about his/her ability to stay abreast of the strategy.
On-boarding and integration
It is tempting to let a director join a board and attend his/her first meeting without proper on-boarding. A board can’t afford for a new director to join for his/her first board meeting without a formal on-boarding process. A director is a human being who is being asked to participate, not to simply fill in a seat. A formal on-boarding can include a meeting with the chair and the CEO shortly after the director has been voted in by the board to formally welcome him/her, confirm their expectations and his/her expectations in having joined the board; bring the director up to date with any crisis, strategic priorities and networking opportunities where he/she could specifically provide insights; and to update the director about board governance processes the directors need to understand.
It is good business, tactful and sensible to acknowledge the need to create a proper introduction of the board and the organisation for all new directors as well as introducing and integrating the incoming directors within the board integration event can last 30 minutes to an hour and is planned and professionally facilitated, thus ensuring that the board doesn’t create a climate of ‘us and them’ as the board augments and/or is refreshed. Proper on-boarding and integration enables new directors to quickly get to know the rest of the board and enables all board directors to further connect, respect and trust each other. While a brief session, it is very powerful to welcoming an incoming director and to further integrating all existing directors within the board.
Educational sessions
Our business ecosystem is becoming more complex and is being intermittently disrupted. A board can’t afford not to be current on the trends that can affect their organisation, even if, at a glance, the trend might not appear to have any potential impact on their strategic roadmap. It is important for a CEO with his/her chair to be on top of trends and to identify specific topics that need to be addressed internally at a high level to keep the board informed as a group – but not necessarily within the scheduled meeting, due to time constraints.
I have written in the past about ‘the four pillars’ that make a great relationship between a chair and a CEO. One of the pillars is communication. It is crucial for the chair and CEO to take the time to speak in person, or at least on the phone, or remotely via video-conferencing tools to check in about their relationship, their effectiveness in their respective roles and to ensure that together they address how to keep the board current about market and industry dynamics. Topics can include how the digital economy is impacting the organisation; the cybersecurity evolution and its associated threats; new strategic considerations for the organisation, vis-à-vis corporate social responsibility; shifting the organisation’s focus from shareholders to stakeholders; making an organisational commitment to sustainability, etc.
There is a plethora of topics that a board must address and can’t realistically address within their formal meetings. This creates an opportunity for the board to further align on strategic priorities, to further ascertain how vulnerable the composition of its board may or may not be and whether the board composition needs to be refreshed or augmented. Industry and expert speakers can be invited to present and conduct small roundtables at these educational sessions.
Strategic planning sessions
Since the National Association of Corporate Directors (NACD) in the United States stipulates that boards have the responsibility to engage in the development and amendment of strategy, it is imperative for boards to participate in an annual strategic planning session – in addition to each director staying current about the industry trends. Not only are strategic planning sessions important to aligning the board on strategy, but they also contribute to evaluating human behaviour dynamics and assessing the entire leadership potential of the board.
Directors must be and stay fully informed about the organisation they serve. In particular, when directors are independent, they must have knowledge of the industry and about the business they commit to serve, given that they are not connected to the business, meeting only four-to-six times a year. Better aligned boards can be more effective in assessing the accuracy, completeness, relevance and validity of information presented to them.
A board has an opportunity to really see in action the effectiveness of their CEO when participating in the annual strategic planning session. Likewise, a CEO gets the same opportunity to experience first-hand the agility of its board during such sessions.
The chair (and CEO) should commit to an annual strategic planning session. This initiative ensures that:
■ Board effectiveness is not affected by information asymmetry that would impede its ability to adequately provide guidance, make decisions and constructively challenge the executive team. The board must be continually informed about industry dynamics, the competitive landscape, the organisation’s business model, its value proposition and its strategic milestones. It is unrealistic that a board can approve financial projections, detect overly ambitious production targets and ascertain budgets and profitability objectives without a clear understanding of strategy and key strategic performance indicators
■ The board is exposed to organisational dynamics and to the dynamics of the CEO with selected or most key executive members, which will assist with its identifying warning flags about the company’s strategic priorities and help reconsider performance indicators as needed
A board has an opportunity to really see in action the effectiveness of their CEO when participating in the annual strategic planning session. Likewise, a CEO gets the same opportunity to experience first-hand the agility of its board during such sessions.
The adoption of strategic planning enables the CEO to share more openly among themselves, with the CEO and with management. I have often seen as a result of these sessions healthier effectiveness within the entire Pivotal Leadership Trio (Board, CEO and Executive Team).
CEO, board and management leadership effectiveness assessment
The effectiveness of a board is highly dependent on having the right leader for the organisation during major and critical strategic inflection points of the organisation, having the right leader of the board with the optimal board composition, and the right leadership in all functional areas of the organisation.
A board needs to know when the CEO can’t step up to leadership and organisational challenges, as well as when any board director or member of the management team can’t fulfil their role.
CEO leadership effectiveness assessment
For the board to adequately fulfil its duty of addressing CEO succession, it has a responsibility to evaluate the CEO’s leadership effectiveness. A board can’t assume that the CEO has the skill set, experience and leadership maturity to lead the organisation through different stages of growth, crisis and changes.
This initiative should be conducted by an objective third party. The process should include:
■ A custom and comprehensive inquiry, specifically created to evaluate the CEO of the organisation that the board serves
■ A custom inquiry to address the CEO’s role as an executive director on the board
■ In-person meetings conducted between the CEO and a third-party professional, and between each direct report to the CEO and the third-party professional and each director of the board and the third-party professional
■ Presentation of the CEO’s leadership effectiveness results to the CEO and the chair before being presented to the board as a group
Board and management leadership effectiveness assessments
The evaluation of the directors and the management team also needs to be conducted annually to appropriately support overall succession planning. These should ideally be conducted at the same time as the CEO’s to maximise everyone’s time. For the board assessments, the process should include:
■ A custom and comprehensive inquiry, specifically created to evaluate the board thoroughly
■ In-person meetings between directors and the third-party professional
■ Custom inquiries to capture the insights of the CFO, the CHRO and the general counsel
■ In-person individual meetings between the CFO, the CHRO, the general counsel and the third-party professional
■ Presentation of the board leadership assessment results to the chair and the governance chair before they’re presented to the board as a group
A similar process needs to be adopted for the management team.
It is good practice for the board assessment inquiry to include a director self-assessment, a peer review and an examination of the governance practices.
Leadership effectiveness assessments are natural processes and need to be positioned as such and should not be threatening.
Achieving higher board effectiveness has to be intentional by all directors, individually and collectively as a board, beyond check lists and formal systematic processes. Without a conscious intention, a board will not raise the bar of its effectiveness to the level where it can and should operate. While maintaining independence, the board has to be cognisant of the importance of not assuming anything at any time, not overlooking the need to coalesce on priorities, calibrating and stepping back afresh each time it works together, being in alignment on strategic priorities and refreshing leadership as needed.
Directors can’t afford to underestimate the cultural and values tone they are establishing with their CEO. The board has to pause and ask itself every time it gathers if it is as effective as it should be.
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*Johanne Bouchardest consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.
Nous publions ici un quatrième billet de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial les 23 et 27 novembre 2013, à titre d’auteure invitée.
Dans un premier billet, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les CA des Cégep, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché.
D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux CA pour préciser un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.
Le deuxième billet publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.
Le troisième billet portait sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).
Ce quatrième billet est une mise à jour de son dernier article portant sur le rôle du président de conseil.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure.
Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
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LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION | LE CAS DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAL
par Danielle Malboeuf*
Il y a deux ans, je publiais un article sur le rôle du président du conseil d’administration (CA) [1]. J’y rappelais le rôle crucial et déterminant du président du CA et j’y précisais, entre autres, les compétences recherchées chez cette personne et l’enrichissement attendu de son rôle.
Depuis, on peut se réjouir de constater qu’un nombre de plus en plus élevé de présidents s’engagent dans de nouvelles pratiques qui améliorent la gouvernance des institutions collégiales. Ils ne se limitent plus à jouer un rôle d’animateurs de réunions, comme on pouvait le constater dans le passé.
Notons, entre autres, que les présidents visent de plus en plus à bien s’entourer, en recherchant des personnes compétentes comme administrateurs. D’ailleurs, à cet égard, les collèges vivent une situation préoccupante. La Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel prévoit que le ministre [2] nomme les administrateurs externes. Ainsi, en plus de connaître des délais importants pour la nomination de nouveaux administrateurs, les collèges ont peu d’influence sur leur choix.
Présentement, les présidents et les directions générales cherchent donc à l’encadrer. Ils peuvent s’inspirer, à cet égard, des démarches initiées par d’autres organisations publiques en établissant, entre autres, un profil de compétences recherchées qu’ils transmettent au ministre. Ils peuvent ainsi tenter d’obtenir une complémentarité d’expertise dans le groupe d’administrateurs.
Une fois les administrateurs nommés, les présidents doivent se préoccuper d’assurer leur formation continue pour développer les compétences recherchées. Ils se donnent ainsi l’assurance que ces personnes comprennent bien leur rôle et leurs responsabilités et qu’elles sont outillées pour remplir le mandat qui leur est confié. De plus, ils doivent s’assurer que les administrateurs connaissent bien l’organisation, qu’ils adhèrent à sa mission et qu’ils partagent les valeurs institutionnelles. En présence d’administrateurs compétents, éclairés, et dont l’expertise est reconnue, il est plus facile d’assurer la légitimité et la crédibilité du CA et de ses décisions.
Un président performant démontrera aussi de grandes qualités de leadership. Il fera connaître à toutes les instances du milieu le mandat confié au CA. Il travaillera à mettre en place un climat de confiance au sein du CA et avec les gestionnaires de l’organisation. Il cherchera à exploiter l’ensemble des compétences et à faire jouer au CA un rôle qui va au-delà de celui de fiduciaire, soit celui de contribuer significativement à la mission première du cégep : donner une formation pertinente et de qualité où l’étudiant et sa réussite éducative sont au cœur des préoccupations.
Plusieurs ont déjà fait le virage… c’est encourageant ! Les approches préconisées par l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP) et le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) puis reprises dans la loi sur la gouvernance des sociétés d’État ne sont sûrement pas étrangères à cette évolution. En fournissant aux présidents de CA le soutien, la formation et les outils appropriés pour améliorer leur gouvernance, le Centre collégial des services regroupés (CCSR) [3] contribue à assurer le développement des institutions collégiales dans un contexte de saine gestion.
Un CA performant est guidé par un président compétent.
*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance ; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante.
Le rapport annuel de Davies est toujours très attendu car il brosse un tableau très complet de l’évolution de la gouvernance au Canada durant la dernière année.
Le document qui vient de sortir est en anglais mais la version française devrait suivre dans peu de temps.
Je vous invite donc à en prendre connaissance en lisant le court résumé ci-dessous et, si vous voulez en savoir plus sur les thèmes abordés, vous pouvez télécharger le document de 100 pages sur le site de l’entreprise.
Davies Governance Insights 2016, provides analysis of the top governance trends and issues important to Canadian boards, senior management and governance observers.
The 2016 edition provides readers with our take on important topics ranging from shareholder engagement and activism to leadership diversity and the rise in issues facing boards and general counsel. We also provide practical guidance for boards and senior management of public companies and their investors on these and many other corporate governance topics that we expect will remain under focus in the 2017 proxy season.
Voici un cas de gouvernance publié sur le site de Julie Garland McLellan* qui illustre les contradictions entre les valeurs énoncées par une école privée et celles qui semblent animer les administrateurs et les parents.
Le cas montre comment un administrateur, nouvellement élu sur un CA d’une école privée, peut se retrouver dans une situation embarrassante impliquant des comportements de harcèlement et de menaces qui affectent la santé mentale et le bien-être des employés.
Cette situation semble se présenter de plus en plus fréquemment dans les institutions d’enseignement qui visent des rendements très (trop !) élevés.
Comment Ignacio peut-il s’y prendre pour bien faire comprendre aux administrateurs de son CA leurs devoirs et leurs obligations légales d’assurer un climat de travail sain, absent d’agression de la part de certains parents ?
Le cas présente, de façon claire, une situation de culture organisationnelle déficiente ; puis, trois experts en gouvernance se prononcent sur le dilemme qui se présente aux administrateurs qui vivent des expériences similaires.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.
Ignacio is an old boy of a private school with a proud sporting tradition. He was invited onto the board last year when a long-serving director retired. The school is well run with a professional principal who has the respect of the staff as well as many of the boys.
The school has worked hard to develop academic excellence and its place in rankings has improved with a greater percentage of boys qualifying for university.
At the last board meeting the CEO was absent. The chairman explained that he had taken stress leave because he couldn’t cope with bullying from some of the parents. Some directors sniggered and the rest looked embarrassed. There were a few comments about ‘needing to grow a backbone’, ‘being a pansy’, and ‘not having the guts to stand up to parents or lead the teams to victory on the field’.
Ignacio was aghast – he asked about the anti-harassment and workplace health and safety policies and was given leave by the chair « to look into ‘covering our backs’ if necessary ».
Ignacio met with the HR manager and discovered the policies were out of date and appeared to have been cut and pasted from the original Department of Education advice without customisation. From his experience running a business Ignacio is aware of the importance of mental health issues in the modern workplace and also of the legal duty of directors to provide a workplace free from bullying and harassment. School staff are all aware of a discrepancy between the stated School values and those of the board and some parents. The HR manager tells him that recent bullying by parents has become more akin to verbal and even physical assault. Staff believe the board will not support them against fee paying parents even though the school is, in theory, a not-for-profit institution.
How can Ignacio help lead his board to an understanding of their duty to provide a safe workplace?
Chris’s Answer …..
Julie’s Answer ….
Leanne’s Answer ….
*Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia.
Aujourd’hui, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit, de nouveau, à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.
Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.
Dans cet article publié dans la revue Ethical Boardroom, Achieving higher board effectiveness, elle aborde un sujet qui lui tient particulièrement à cœur : Assurer une efficacité supérieure du conseil d’administration.
L’auteure insiste sur les points suivants :
Le suivi des réunions du CA par le président du conseil
L’intégration des nouveaux membres du conseil
La formation en gouvernance et l’apprentissage des rouages de l’entreprise
Les sessions de planification stratégique
L’évaluation du leadership du CEO, du conseil et du management
L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les types de conseils d’administration.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.
« Achieving higher board effectiveness goes well beyond adhering to rules, regulations, legal and ethical compliance. While there are many experts who address the regulatory requirements, an aspect that requires the utmost attention, and is often underestimated and even ignored, is the human element »
That is the basic and subtle dynamics and the complexities inherent in having individuals with diverse experience, different views and perspective, and varied cultural and personal backgrounds gathering a few times a year to serve an entity to which they are not privy on a day-to-day basis. It’s further complicated by the fact that these individuals often don’t know each other outside of their board service.
How can a board maintain its independence, make critical decisions, provide valuable and timely insights to management and be effective as a group of individuals if they have minimal access to the ins and outs of an organisation? How can they truly assess the leadership potential of the CEO, the board and management and effectively minimise vulnerabilities and risk when they’re outsiders?
There are initiatives that a board should commit to that can heighten the potential of every director within the context of their roles and responsibilities, allowing them collectively to achieve higher effectiveness. It is fundamentally critical to the board’s ability to stay current, effective and focussed in enhancing long-term shareholder value.
These initiatives include: board meeting follow-ups with the chair and the CEO; on-boarding and integration of new directors; educational sessions; strategic planning sessions; and CEO, board and management leadership effectiveness assessments.
Board meeting follow-ups with the chair and CEO
Whenever directors come together to meet to fulfill their roles and responsibilities, the chair and the CEO can’t assume that the directors have felt that they’ve made their optimal contributions; that they didn’t feel intimidated or even shy to share their insights. That they felt at ease with the dynamics of the meeting, were satisfied with the results of the board meeting and were comfortable with the way the chair led the meeting and the CEO interacted as an executive director. It is important for a chair and for the CEO to take the initiative of reaching out to all directors immediately after the meeting to do a simple check-in.
This provides an opportunity to gain input about the meeting’s outcomes as well as following up with each director on a one-on-one basis to seek their views about the meeting. It’s an opportunity to constructively share their expectations about the director for that meeting and his/her level of preparedness for that meeting and any committee duties, rather than not addressing it or postponing it to an annual board effectiveness assessment. The individual directors’ effectiveness (including the CEO) as well as the chair’s, are too important not to be handled after each meeting. These check-ins are significant to ensure that the possible ‘elephants in the boardroom’ are promptly addressed. They also enable each director and the chair, and each director and the CEO to get to know each other better.
In any relationship, it is important to have the ability to readily share what works, what is missing and what could have been done better. It takes time and, from my experiences with boards, it makes a great difference when every director is prepared to allocate time between meetings to evaluate the prior meeting before attending the next one. These frank exchanges benefit the chair in preparing the agenda for the next meeting and in leading the board meeting itself. Furthermore, it is also the chair’s responsibility to poll each director, in person or over the phone, to get a pulse about his/her ability to stay abreast of the strategy.
On-boarding and integration
It is tempting to let a director join a board and attend his/her first meeting without proper on-boarding. A board can’t afford for a new director to join for his/her first board meeting without a formal on-boarding process. A director is a human being who is being asked to participate, not to simply fill in a seat. A formal on-boarding can include a meeting with the chair and the CEO shortly after the director has been voted in by the board to formally welcome him/her, confirm their expectations and his/her expectations in having joined the board; bring the director up to date with any crisis, strategic priorities and networking opportunities where he/she could specifically provide insights; and to update the director about board governance processes the directors need to understand.
It is good business, tactful and sensible to acknowledge the need to create a proper introduction of the board and the organisation for all new directors as well as introducing and integrating the incoming directors within the board integration event can last 30 minutes to an hour and is planned and professionally facilitated, thus ensuring that the board doesn’t create a climate of ‘us and them’ as the board augments and/or is refreshed. Proper on-boarding and integration enables new directors to quickly get to know the rest of the board and enables all board directors to further connect, respect and trust each other. While a brief session, it is very powerful to welcoming an incoming director and to further integrating all existing directors within the board.
Educational sessions
Our business ecosystem is becoming more complex and is being intermittently disrupted. A board can’t afford not to be current on the trends that can affect their organisation, even if, at a glance, the trend might not appear to have any potential impact on their strategic roadmap. It is important for a CEO with his/her chair to be on top of trends and to identify specific topics that need to be addressed internally at a high level to keep the board informed as a group – but not necessarily within the scheduled meeting, due to time constraints.
I have written in the past about ‘the four pillars’ that make a great relationship between a chair and a CEO. One of the pillars is communication. It is crucial for the chair and CEO to take the time to speak in person, or at least on the phone, or remotely via video-conferencing tools to check in about their relationship, their effectiveness in their respective roles and to ensure that together they address how to keep the board current about market and industry dynamics. Topics can include how the digital economy is impacting the organisation; the cybersecurity evolution and its associated threats; new strategic considerations for the organisation, vis-à-vis corporate social responsibility; shifting the organisation’s focus from shareholders to stakeholders; making an organisational commitment to sustainability, etc.
There is a plethora of topics that a board must address and can’t realistically address within their formal meetings. This creates an opportunity for the board to further align on strategic priorities, to further ascertain how vulnerable the composition of its board may or may not be and whether the board composition needs to be refreshed or augmented. Industry and expert speakers can be invited to present and conduct small roundtables at these educational sessions.
Strategic planning sessions
Since the National Association of Corporate Directors (NACD) in the United States stipulates that boards have the responsibility to engage in the development and amendment of strategy, it is imperative for boards to participate in an annual strategic planning session – in addition to each director staying current about the industry trends. Not only are strategic planning sessions important to aligning the board on strategy, but they also contribute to evaluating human behaviour dynamics and assessing the entire leadership potential of the board.
Directors must be and stay fully informed about the organisation they serve. In particular, when directors are independent, they must have knowledge of the industry and about the business they commit to serve, given that they are not connected to the business, meeting only four-to-six times a year. Better aligned boards can be more effective in assessing the accuracy, completeness, relevance and validity of information presented to them.
A board has an opportunity to really see in action the effectiveness of their CEO when participating in the annual strategic planning session. Likewise, a CEO gets the same opportunity to experience first-hand the agility of its board during such sessions.
The chair (and CEO) should commit to an annual strategic planning session. This initiative ensures that:
■ Board effectiveness is not affected by information asymmetry that would impede its ability to adequately provide guidance, make decisions and constructively challenge the executive team. The board must be continually informed about industry dynamics, the competitive landscape, the organisation’s business model, its value proposition and its strategic milestones. It is unrealistic that a board can approve financial projections, detect overly ambitious production targets and ascertain budgets and profitability objectives without a clear understanding of strategy and key strategic performance indicators
■ The board is exposed to organisational dynamics and to the dynamics of the CEO with selected or most key executive members, which will assist with its identifying warning flags about the company’s strategic priorities and help reconsider performance indicators as needed
A board has an opportunity to really see in action the effectiveness of their CEO when participating in the annual strategic planning session. Likewise, a CEO gets the same opportunity to experience first-hand the agility of its board during such sessions.
The adoption of strategic planning enables the CEO to share more openly among themselves, with the CEO and with management. I have often seen as a result of these sessions healthier effectiveness within the entire Pivotal Leadership Trio (Board, CEO and Executive Team).
CEO, board and management leadership effectiveness assessment
The effectiveness of a board is highly dependent on having the right leader for the organisation during major and critical strategic inflection points of the organisation, having the right leader of the board with the optimal board composition, and the right leadership in all functional areas of the organisation.
A board needs to know when the CEO can’t step up to leadership and organisational challenges, as well as when any board director or member of the management team can’t fulfil their role.
CEO leadership effectiveness assessment
For the board to adequately fulfil its duty of addressing CEO succession, it has a responsibility to evaluate the CEO’s leadership effectiveness. A board can’t assume that the CEO has the skill set, experience and leadership maturity to lead the organisation through different stages of growth, crisis and changes.
This initiative should be conducted by an objective third party. The process should include:
■ A custom and comprehensive inquiry, specifically created to evaluate the CEO of the organisation that the board serves
■ A custom inquiry to address the CEO’s role as an executive director on the board
■ In-person meetings conducted between the CEO and a third-party professional, and between each direct report to the CEO and the third-party professional and each director of the board and the third-party professional
■ Presentation of the CEO’s leadership effectiveness results to the CEO and the chair before being presented to the board as a group
Board and management leadership effectiveness assessments
The evaluation of the directors and the management team also needs to be conducted annually to appropriately support overall succession planning. These should ideally be conducted at the same time as the CEO’s to maximise everyone’s time. For the board assessments, the process should include:
■ A custom and comprehensive inquiry, specifically created to evaluate the board thoroughly
■ In-person meetings between directors and the third-party professional
■ Custom inquiries to capture the insights of the CFO, the CHRO and the general counsel
■ In-person individual meetings between the CFO, the CHRO, the general counsel and the third-party professional
■ Presentation of the board leadership assessment results to the chair and the governance chair before they’re presented to the board as a group
A similar process needs to be adopted for the management team.
It is good practice for the board assessment inquiry to include a director self-assessment, a peer review and an examination of the governance practices.
Leadership effectiveness assessments are natural processes and need to be positioned as such and should not be threatening.
Achieving higher board effectiveness has to be intentional by all directors, individually and collectively as a board, beyond check lists and formal systematic processes. Without a conscious intention, a board will not raise the bar of its effectiveness to the level where it can and should operate. While maintaining independence, the board has to be cognisant of the importance of not assuming anything at any time, not overlooking the need to coalesce on priorities, calibrating and stepping back afresh each time it works together, being in alignment on strategic priorities and refreshing leadership as needed.
Directors can’t afford to underestimate the cultural and values tone they are establishing with their CEO. The board has to pause and ask itself every time it gathers if it is as effective as it should be.
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*Johanne Bouchardest consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.
Nous publions ici un quatrième billet de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial les 23 et 27 novembre 2013, à titre d’auteure invitée.
Dans un premier billet, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les CA des Cégep, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché.
D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux CA pour préciser un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.
Le deuxième billet publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.
Le troisième billet portait sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).
Ce quatrième billet est une mise à jour de son dernier article portant sur le rôle du président de conseil.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure.
Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
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LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION | LE CAS DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAL
par Danielle Malboeuf*
Il y a deux ans, je publiais un article sur le rôle du président du conseil d’administration (CA) [1]. J’y rappelais le rôle crucial et déterminant du président du CA et j’y précisais, entre autres, les compétences recherchées chez cette personne et l’enrichissement attendu de son rôle.
Depuis, on peut se réjouir de constater qu’un nombre de plus en plus élevé de présidents s’engagent dans de nouvelles pratiques qui améliorent la gouvernance des institutions collégiales. Ils ne se limitent plus à jouer un rôle d’animateurs de réunions, comme on pouvait le constater dans le passé.
Notons, entre autres, que les présidents visent de plus en plus à bien s’entourer, en recherchant des personnes compétentes comme administrateurs. D’ailleurs, à cet égard, les collèges vivent une situation préoccupante. La Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel prévoit que le ministre [2] nomme les administrateurs externes. Ainsi, en plus de connaître des délais importants pour la nomination de nouveaux administrateurs, les collèges ont peu d’influence sur leur choix.
Présentement, les présidents et les directions générales cherchent donc à l’encadrer. Ils peuvent s’inspirer, à cet égard, des démarches initiées par d’autres organisations publiques en établissant, entre autres, un profil de compétences recherchées qu’ils transmettent au ministre. Ils peuvent ainsi tenter d’obtenir une complémentarité d’expertise dans le groupe d’administrateurs.
Une fois les administrateurs nommés, les présidents doivent se préoccuper d’assurer leur formation continue pour développer les compétences recherchées. Ils se donnent ainsi l’assurance que ces personnes comprennent bien leur rôle et leurs responsabilités et qu’elles sont outillées pour remplir le mandat qui leur est confié. De plus, ils doivent s’assurer que les administrateurs connaissent bien l’organisation, qu’ils adhèrent à sa mission et qu’ils partagent les valeurs institutionnelles. En présence d’administrateurs compétents, éclairés, et dont l’expertise est reconnue, il est plus facile d’assurer la légitimité et la crédibilité du CA et de ses décisions.
Un président performant démontrera aussi de grandes qualités de leadership. Il fera connaître à toutes les instances du milieu le mandat confié au CA. Il travaillera à mettre en place un climat de confiance au sein du CA et avec les gestionnaires de l’organisation. Il cherchera à exploiter l’ensemble des compétences et à faire jouer au CA un rôle qui va au-delà de celui de fiduciaire, soit celui de contribuer significativement à la mission première du cégep : donner une formation pertinente et de qualité où l’étudiant et sa réussite éducative sont au cœur des préoccupations.
Plusieurs ont déjà fait le virage… c’est encourageant ! Les approches préconisées par l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP) et le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) puis reprises dans la loi sur la gouvernance des sociétés d’État ne sont sûrement pas étrangères à cette évolution. En fournissant aux présidents de CA le soutien, la formation et les outils appropriés pour améliorer leur gouvernance, le Centre collégial des services regroupés (CCSR) [3] contribue à assurer le développement des institutions collégiales dans un contexte de saine gestion.
Un CA performant est guidé par un président compétent.
*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance ; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante.
Je me suis engagé dans la diffusion de pratiques exemplaires en matière de gouvernance depuis plus d’une décennie : d’abord, en collaborant à la conception et la gestion d’un des premiers programmes de formation en gouvernance, dans le cadre du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) ; ensuite, en créant un blogue dont l’objectif est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone.
En gouvernance, on parle d’éthique associée aux entreprises depuis fort longtemps, mais j’ai compris qu’il ne suffisait pas de donner bonne conscience aux membres de l’organisation en prêchant les valeurs de l’éthique ! Non, il est essentiel de communiquer le sens profond que prend cette discipline, de s’assurer que les intéressés comprennent les implications sous-jacentes, et adoptent des comportements cohérents.
On doit enseigner les notions d’éthique en exposant concrètement, par des études de cas, les dilemmes qui se présentent aux participants.
L’un des experts mondiaux les plus crédibles pour traiter de ces questions est le spécialiste René Villemure qui œuvre dans ce domaine depuis plus de 18 ans.
René est un communicateur hors pair et un conférencier très recherché pour aborder toutes les questions touchant les notions d’éthique. Il a donné des centaines de conférences sur le sujet, il a participé activement à plusieurs programmes de formation en gouvernance, notamment au CAS, et il a abondamment contribué à enrichir le débat public sur les problèmes d’ordre éthique.
René Villemure a récemment mis en œuvre un programme de formation à l’intention des membres de conseils d’administration : L’Éthique pour le conseil. « C’est “l’éthique 2.0”, qui dès aujourd’hui et pour les années à venir, vise à préparer votre réponse aux préoccupations et défis en éthique ».
Voici les objectifs poursuivis par le nouveau programme :
Augmenter la sensibilité et la compréhension de l’éthique par les membres du conseil d’administration ;
S’assurer que votre conseil d’administration soit durable en matière d’éthique ;
Répondre aux nouvelles exigences en matière d’intégrité ;
S’assurer que la culture éthique de votre entreprise est bien ancrée au sein de l’entreprise et auprès de l’ensemble de vos employés ;
Prendre une position éthique distinctive dans votre marché ;
Établir votre positionnement en matière d’éthique avec l’ensemble des parties prenantes en lien avec votre entreprise ;
Mieux adapter la gouvernance éthique de votre entreprise aux différentes cultures, valeurs et règles sur le plan éthique dans les pays avec lesquels votre entreprise transige ou dans les pays où elle est établie ;
Minimiser les impacts des changements démographiques prévisibles en facilitant le recrutement des meilleurs talents ;
Laisser une empreinte éthique durable, digne de confiance, reconnue et unique qui survivra au remplacement des administrateurs.
Pour René Villemure, il est capital de s’adresser directement au conseil d’administration et de mettre en place des interventions ciblées. Vous trouverez, ci-dessous, une présentation des grandes lignes du programme.
Plus que jamais votre organisation doit être proactive afin d’assurer la réalisation de son potentiel éthique
Augmenter la compréhension et la sensibilité du conseil en matière d’éthique
Répondez aux nouvelles exigences en matière d’intégrité
Réduisez l’écart entre les valeurs affichées et celles qui sont pratiquées
Rendez votre culture éthique durable
Attirez les meilleurs talents avec une culture éthique forte
Le programme « L’Éthique pour le conseil »
Un programme qualitatif qui mesure la sensibilité éthique des membres de conseils d’administration, ses forces et ses défis éthiques
Une méthode interactive, vote et discussions
Nos Géoramas permettront d’identifier en un coup d’oeil votre positionnement éthique
Les Axes de mesure
L’Éthique
Mission, Vision et Valeurs
Le rôle du conseil d’administration
Les critères de mesure
La Pratique
La Compréhension
L’Affiche
Le rapport
Analyse de pertinence éthique
Analyse de la Pratique, de la Compréhension et de l’Affiche
Géoramas éthiques pour chacun des axes et enjeux
Positionnement éthique global
Plan d’action
Un programme flexible et adapté à vos enjeux éthiques
Que ce soit pour initier une démarche éthique, pour valider les initiatives éthiques mises de l’avant, ou encore pour positionner l’éthique de manière durable au sein de votre organisation, le programme L’Éthique pour le conseil s’adapte au contexte et à la structure de votre organisation.
Les étapes du programme:
Analyse du contexte éthique actuel de l’organisation avec un sous-comité du conseil
Rencontre interactive avec le Conseil d’administration
Présentation du rapport, mesures et plan d’action d’Ethikos
Cette semaine, nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Sept leçons apprises en matière de communications de crise
Par Richard Thibault*
La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.
Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.
(1) Le choix du porte-parole
Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes. Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?
(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute
S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.
(3) Être proactif
Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter. En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.
(4) Régler le problème et dire comment
Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.
(5) Employer le bon message
Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.
(6) Être conséquent et consistant
Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.
(7) Être ouvert d’esprit
Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.
En conclusion
Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage, » pour être prêt, faut se préparer ! »
*Richard Thibault, ABCP
Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise
Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.
Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.
En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.
Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).
Spécialités :Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.
Plusieurs OBNL sont à la recherche d’un document présentant les principes les plus importants s’appliquant aux organismes à buts charitables.
Le site ci-dessous vous mènera à une description sommaire des principes de gouvernance qui vous servirons de guide dans la gestion et la surveillance des OBNL de ce type. J’espère que ces informations vous seront utiles.
Vous pouvez également vous procurer le livre The Complete Principles for Good Governance and Ethical Practice.
What are the principles ?
The Principles for Good Governance and Ethical Practice outlines 33 principles of sound practice for charitable organizations and foundations related to legal compliance and public disclosure, effective governance, financial oversight, and responsible fundraising. The Principles should be considered by every charitable organization as a guide for strengthening its effectiveness and accountability. The Principles were developed by the Panel on the Nonprofit Sector in 2007 and updated in 2015 to reflect new circumstances in which the charitable sector functions, and new relationships within and between the sectors.
The Principles Organizational Assessment Tool allows organizations to determine their strengths and weaknesses in the application of the Principles, based on its four key content areas (Legal Compliance and Public Disclosure, Effective Governance, Strong Financial Oversight, and Responsible Fundraising). This probing tool asks not just whether an organization has the requisite policies and practices in place, but also enables an organization to determine the efficacy of those practices. After completing the survey (by content area or in full), organizations will receive a score report for each content area and a link to suggested resources for areas of improvement.
Voici une liste des 33 principes énoncés. Bonne lecture !
Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article paru dans la revue European Journal of Risk Regulation (EJRR) qui scrute le scandale de Volkswagensous l’angle juridique, mais, surtout, sous l’angle des manquements à la saine gouvernance.
Le texte se présente comme un cas en gouvernance et en management. Celui-ci devrait alimenter les réflexions sur l’éthique, les valeurs culturelles et les effets des pressions excessives à la performance.
Vous trouverez, ci-dessous, l’intégralité de l’article avec le consentement de l’auteure. Je n’ai pas inclus les références, qui sont très abondantes et qui peuvent être consultées sur le site de la maison d’édition lexxion.
Like some other crises and scandals that periodically occur in the business community, the Volkswagen (“VW”) scandal once again highlights the devastating consequences of corporate misconduct, once publicly disclosed, and the media storm that generally follows the discovery of such significant misbehaviour by a major corporation. Since the crisis broke in September 2015, the media have relayed endless détails about the substantial negative impacts on VW on various stakeholder groups such as employees, directors, investors, suppliers and consumers, and on the automobile industry as a whole (1)
The multiple and negative repercussions at the economic, organizational and legal levels have quickly become apparent, in particular in the form of resignations, changes in VW’s senior management, layoffs, a hiring freeze, the end to the marketing of diesel-engined vehicles, vehicle recalls, a decline in car sales, a drop in market capitalization, and the launching of internal investigations by VW and external investigations by the public authorities. This comes in addition to the threat of numerous civil, administrative, penal and criminal lawsuits and the substantial penalties they entail, as well as the erosion of trust in VW and the automobile industry generally (2).
FILE PHOTO: Martin Winterkorn, chief executive officer of Volkswagen AG, reacts during an earnings news conference at the company’s headquarters in Wolfsburg, Germany, on Monday, March 12, 2012. Volkswagen said 11 million vehicles were equipped with diesel engines at the center of a widening scandal over faked pollution controls that will cost the company at least 6.5 billion euros ($7.3 billion). Photographer: Michele Tantussi/Bloomberg *** Local Caption *** Martin Winterkorn
A scandal of this extent cannot fail to raise a number of questions, in particular concerning the cause of the alleged cheating, liable actors, the potential organizational and regulatory problems related to compliance, and ways to prevent further misconduct at VW and within the automobile industry. Based on the information surrounding the VW scandal, it is premature to capture all facets of the case. In order to analyze inmore depth the various problems raised, we will have to wait for the findings of the investigations conducted both internally by the VW Group and externally by the regulatory authorities.
While recognizing the incompleteness of the information made available to date by VW and certain commentators, we can still use this documentation to highlight a few features of the case that deserve to be studied from the standpoint of corporate governance.
This Article remains relatively modest in scope, and is designed to highlight certain organizational factors that may explain the deviant behaviour observed at VW. More specifically, it submits that the main cause of VW’s alleged wrongdoing lies in the company’s ambitious production targets for the U.S. market and the time and budget constraints imposed on employees to reach those targets. Arguably, the corporate strategy and pressures exerted on VW’s employees may have led them to give preference to the performance priorities set by the company rather than compliance with the applicable legal and ethical standards. And this corporate misconduct could not be detected because of deficiencies in the monitoring and control mechanisms, and especially in the compliance system established by the company to ensure that legal requirements were respected.
Although limited in scope, this inquiry may prove useful in identifying means to minimize, in the future, the risk of similar misconduct, not only at VW but wihin other companies as well (3). Given the limited objectives of the Article, which focuses on certain specific organizational deficiencies at VW, the legal questions raised by the case will not be addressed. However, the Article will refer to one aspect of the law of business corporations in the United States, Canada and in the EU Member States in order to emphasize the crucial role that boards in publicly-held companies must exercise to minimize the risk of misconduct (4).
II. A Preliminary Admission by VW: Individual Misconduct by a few Software Engineers
When a scandal erupts in the business community following a case of fraud, embezzlement, corruption, the marketing of dangerous products or other deviant behaviour, the company concerned and the regulatory authorities are required to quickly identify the individuals responsible for the alleged misbehaviour. For example, in the Enron, WorldCom, Tyco and Adelphia scandals of the early 2000s, the investigations revealed that certain company senior managers had acted fraudulently by orchestrating accounting manipulations to camouflage their business’s dire financial situation (5).
These revelations led to the prosecution and conviction of the officers responsible for the corporations’ misconduct (6). In the United States, the importanace of identifying individual wrongdoers is clearly stated in the Principles of Federal Prosecutions of Business Organizations issued by the U.S. Department of Justice which provide guidelines for prosecutions of corporate misbehaviour (7). On the basis of a memo issued in 2015 by the Department of Justice (the “Yatesmemo”) (8), these principles were recently revised to express a renewed commitment to investigate and prosecute individuals responsible for corporate wrongdoing.While recognizing the importance of individual prosecutions in that context, the strategy is only one of the ways to respond to white-collar crime. From a prevention standpoint, it is essential to conduct a broader examination of the organizational environment in which senior managers and employees work to determine if the enterprise’s culture, values, policies, monitoring mechanisms and practices contribute or have contributed to the adoption of deviant behaviour (9).
In the Volkswagen case, the company’s management concentrated first on identifying the handful of individuals it considered to be responsible for the deception, before admitting few weeks later that organizational problems had also encouraged or facilitated the unlawful corporate behaviour. Once news broke of the Volkswagen scandal, one of VW’s officers quickly linked the wrongdoing to the actions of a few employees, but without uncovering any governance problems or misbehaviour at the VW management level (10).
In October 2015, the President and Chief Executive Officer of the VW Group in the United States, Michael Horn, stated in testimony before a Congressional Subcommittee: “[t]his was a couple of software engineers who put this for whatever reason » […]. To my understanding, this was not a corporate decision. This was something individuals did » (11). In other words, the US CEO considered that sole responsibility for the scandal lay with a handful of engineers working at the company, while rejecting any allegation tending to incriminate the company’s management.
This portion of his testimony failed to convince the members of the Subcommittee, who expressed serious doubts about placing sole blame on the misbehaviour of a few engineers, given that the problem had existed since 2009. As expressed in a sceptical response from one of the committee’s members: « I cannot accept VW’s portrayal of this as something by a couple of rogue software engineers […] Suspending three folks – it goes way, way higher than that » (12).
Although misconduct similar to the behaviour uncovered at Volkswagen can often be explained by the reprehensible actions of a few individuals described as « bad apples », the violation of rules can also be explained by the existence of organizational problems within a company (13).
III. Recognition of Organizational Failures by VW
In terms of corporate governance, an analysis of misbehaviour can highlight problems connected with the culture, values, policies and strategies promoted by a company’s management that have a negative influence on the behaviour of senior managers and employees. Considering the importance of the organizational environment in which these players act, regulators provide for several internal and external governance mechanisms to reduce the risk of corporate misbehaviour or to minimize agency problems (14). As one example of an internal governance mechanism, the law of business corporations in the U.S., Canada and the EU Member States gives the board of directors (in a one-tier board structure, as prescribed Under American and Canadian corporation law) and the management board and supervisory board (in a two tier board structure, as provided for in some EU Member States, such as Germany) a key role to play in monitoring the company’s activities and internal dealings (15). As part of their monitoring mission, the board must ensure that the company and its agents act in a diligent and honest way and in compliance with the regulations, in particular by establishing mechanisms or policies in connection with risk management, internal controls, information disclosure, due diligence investigation and compliance (16).
When analysing the Volkswagen scandal from the viewpoint of its corporate governance, the question to be asked is whether the culture, values, priorities, strategies and monitoring and control mechanisms established by the company’s management board and supervisory board – in other words « the tone at the top »-, created an environment that contributed to the emergence of misbehaviour (17).
In this saga, although the initial testimony given to the Congressional Subcommittee by the company’s U.S. CEO, Michael Horn, assigned sole responsibility to a small circle of individuals, « VW’s senior management later recognized that the misconduct could not be explained simply by the deviant behaviour of a few people, since the evidence also pointed to organizational problems supporting the violation of regulations (18). In December 2015, VW’s management released the following observations, drawn from the preliminary results of its internal investigation:
« Group Audit’s examination of the relevant processes indicates that the software-influenced NOx emissions behavior was due to the interaction of three factors:
– The misconduct and shortcomings of individual employees
– Weaknesses in some processes
– A mindset in some areas of the Company that tolerated breaches of rules » (19).
Concerning the question of process,VW released the following audit key findings:
« Procedural problems in the relevant subdivisions have encouraged misconduct;
Faults in reporting and monitoring systems as well as failure to comply with existing regulations;
IT infrastructure partially insufficient and antiquated. » (20)
More fundamentally, VW’s management pointed out at the same time that the information obtained up to that point on “the origin and development of the nitrogen issue […] proves not to have been a one-time error, but rather a chain of errors that were allowed to happen (21). The starting point was a strategic decision to launch a large-scale promotion of diesel vehicles in the United States in 2005. Initially, it proved impossible to have the EA 189 engine meet by legal means the stricter nitrogen oxide requirements in the United States within the required timeframe and budget » (22).
In other words, this revelation by VW’s management suggests that « the end justified the means » in the sense that the ambitious production targets for the U.S. market and the time and budget constraints imposed on employees encouraged those employees to use illegal methods in operational terms to achieve the company’s objective. And this misconduct could not be detected because of deficiencies in the monitoring and control mechanisms, and especially in the compliance system established by the company to ensure that legal requirements were respected. Among the reasons given to explain the crisis, some observers also pointed to the excessive centralization of decision-making powers within VW’s senior management, and an organizational culture that acted as a brake on internal communications and discouraged mid-level managers from passing on bad news (23).
IV. Organizational Changes Considered as a Preliminary Step
In response to the crisis, VW’s management, in a press release in December 2015, set out the main organizational changes planned to minimize the risk of similar misconduct in the future. The changes mainly involved « instituting a comprehensive new alignment that affects the structure of the Group, as well as is way of thinking and its strategic goals (24).
In structural terms, VW changed the composition of the Group’s Board of Management to include the person responsible for the Integrity and Legal Affairs Department as a board member (25). In the future, the company wanted to give « more importance to digitalization, which will report directly to the Chairman of the Board of Management, » and intended to give « more independence to brand and divisions through a more decentralized management (26). With a view to initiating a new mindset, VW’s management stated that it wanted to avoid « yes-men » and to encourage managers and engineers « who are curious, independent, and pioneering » (27). However, the December 2015 press release reveals little about VW’s strategic objectives: « Strategy 2025, with which Volkswagen will address the main issues for the future, is scheduled to be presented in mid 2016 » (28).
Although VW’s management has not yet provided any details on the specific objectives targeted in its « Strategy 2025 », it is revealing to read the VW annual reports from before 2015 in which the company sets out clear and ambitious objectives for productivity and profitability. For example, the annual reports for 2007, 2009 and 2014 contained the following financial objectives, which the company hoped to reach by 2018.
In its 2007 annual report,VW specified, under the heading « Driving ideas »:
“Financial targets are equally ambitious: for example, the Volkswagen Passenger Cars brand aims to increase its unit sales by over 80 percent to 6.6 million vehicles by 2018, thereby reaching a global market share of approximately 9 percent. To make it one of the most profitable automobile companies as well, it is aiming for an ROI of 21 percent and a return on sales before tax of 9 percent.” (29).
Under the same heading, VW stated in its 2009 annual report:
“In 2018, the Volkswagen Group aims to be the most successful and fascinating automaker in the world. […] Over the long term, Volkswagen aims to increase unit sales to more than 10 million vehicles a year: it intends to capture an above-average share as the major growth markets develop (30).
And in its 2014 annual report, under the heading « Goals and Strategies », VW said:
“The goal is to generate unit sales of more than 10 million vehicles a year; in particular, Volkswagen intends to capture an above-average share of growth in the major growth markets.”
Volkswagen’s aim is a long-term return on sales before tax of at least 8% so as to ensure that the Group’s solid financial position and ability to act are guaranteed even in difficult market periods (31).
Besides these specific objectives for financial performance, the annual reports show that the company’s management recognized, at least on paper, the importance of ensuring regulatory compliance and promoting corporate social responsibility (CSR) and sustainability (31). However, after the scandal broke in September 2015, questions can be asked about the effectiveness of the governance mechanisms, especially of the reporting and monitoring systems put in place by VW to achieve company goals in this area (33). In light of the preliminary results of VW’s internal investigation (34), as mentionned above, it seems that, in the organizational culture, the commitment to promote compliance, CSR and sustainability was not as strong as the effort made to achieve the company’s financial performance objectives.
Concerning the specific and challenging priorities of productivity and profitability established by VW’s management in previous years, the question is whether the promotion of financial objectives such as these created a risk because of the pressure it placed on employees within the organizational environment. The priorities can, of course, exert a positive influence and motivate employees to make an even greater effort to achieve the objectives (35). On the other hand, the same priority can exert a negative influence by potentially encouraging employees to use all means necessary to achieve the performance objectives set, in order to protect their job or obtain a promotion, even if the means they use for that purpose contravene the regulations. In other words, the employees face a « double bind » or dilemma which, depending on the circumstances, can lead them to give preference to the performance priorities set by the company rather than compliance with the applicable legal and ethical standards.
In the management literature, a large number of theoretical and empirical studies emphasize the beneficial effects of the setting of specific and challenging goals on employee motivation and performance within a company (36). However, while recognizing these beneficial effects, some authors point out the unwanted or negative side effects they may have.
As highlighted by Ordóñez, Schweitzer, Galinsky and Bazerman, specific goal setting can result in employees focusing solely on those goals while neglecting other important, but unstated, objectives (37). They also mention that employees motivated by « specific, challenging goals adopt riskier strategies and choose riskier gambles than do those with less challenging or vague goals (38). As an additional unwanted side effet, goal setting can encourage unlawful or unethical behaviour, either by inciting employees to use dishonest methods to meet the performance objectives targeted, or to “misrepresent their performance level – in other words, to report that they met a goal when in fact they fell short (39). Based on these observations, the authors suggest that companies should set their objectives with the greatest care and propose various ways to guard against the unwanted side effects highlighted in their study. This approach could prove useful for VW’s management which will once again, at some point, have to define its objectives and stratégies.
V. Conclusion
In the information released to the public after the emissions cheating scandal broke, as mentioned above, VW’s management quickly stated that the misconduct was directly caused by the individual misbehaviour of a couple of software engineers. Later, however, it admitted that the individual misconduct of a few employees was not the only cause, and that there were also organizational deficiencies within the company itself.
Although the VW Group’s public communications have so far provided few details about the cause of the crisis, the admission by management that both individual and organizational failings were involved constitutes, in our opinion, a lever for understanding the various factors that may have led to reprehensible conduct within the company. Based on the investigations that will be completed over the coming months, VW’s management will be in a position to identify more precisely the nature of these organizational failings and to propose ways to minimize the risk of future violations. During 2016, VW’s management will also announce the objectives and stratégies it intends to pursue over the next few years.
Quelles actions les conseils d’administration sont-ils susceptibles d’adopter dans les cas où leur PDG (CEO) a un comportement « limite » tout en n’étant pas illégal ?
L’article récemment publié par David Larcker* et Brian Tayan** dans la Harvard Business Review présente plusieurs exemples de situations où les CEO captent l’attention du public pour de mauvaises raisons !
Les CA sont les garants de la réputation de l’entreprise et, lorsque confrontés à des comportements fautifs de la part de leur CEO, ils doivent s’assurer de prendre toutes les mesures appropriées.
Les auteurs ont identifié 38 cas de comportements de CEO déviants qui ont un des échos révélateurs et qui ont généré des actions de gestion de crises. L’échantillon des cas retenus a été présenté en cinq grandes catégories :
(1) 34 % des cas impliquent des CEO qui ont menti à propos de leurs affaires personnelles ;
(2) 21 % des cas sont de nature sexuelle, impliquant un subordonné, un entrepreneur ou un consultant ;
(3) 16 % des cas concernent l’utilisation « questionnable » des fonds de l’entreprise ;
(4) 16 % des cas consistent en comportements grossiers ou abusifs ;
(5) 13 % des cas consistent en déclarations publiques qui ont des conséquences négatives sur les clients ou sur un groupe social en particulier.
Les résultats suivants ressortent clairement de l’étude :
– The impact of misbehavior on corporate reputation is significant and long-lasting.
– Shareholders generally (but do not always) react negatively to news of misconduct.
– Most companies take an active approach in responding to allegations of misconduct.
– Corporate punishment for CEO misbehavior is inconsistent.
– CEO misbehavior can reverberate across the organization.
For boards of directors, the lessons are clear: For better or worse, the CEO is often the face of the corporation. When the CEO engages in misconduct, the board has an obligation to investigate the matter, take proactive steps to ensure that it is properly dealt with, and — most important — ensure that corporate reputation, culture, and long-term performance are not damaged.
Je vous invite à lire plus à fond les répercussions de ces mauvais comportements sur la réputation de l’organisation ainsi que les décisions prises par les CA dans chaque situation.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
Most boards of directors know what to do when their CEO is accused of illegal activity. They conduct an independent investigation, and if the allegations are verified, they take corrective action. In most cases, the CEO is terminated.
It is much less obvious what actions the board should take when the CEO is accused of behavior that is questionable but not illegal. For example, if the CEO makes controversial public statements, has personal relations with an employee or contractor, or develops a reputation for being rude, overbearing, or verbally combative, the board must decide what merits investigation. It must also decide whether to address matters publicly or privately. These decisions become even more important when CEO misbehavior is picked up by the media, bringing unwanted public attention that can have an impact on the organization and its reputation.
To examine how corporations handle allegations of CEO misbehavior, we conducted an extensive review of news media between 2000 and 2015. We identified 38 incidents where a CEO’s behavior garnered a meaningful level of media coverage (defined as more than 10 unique news references). We categorized these incidents as follows:
34% involved reports of a CEO lying to the board or shareholders over personal matters, such as a drunk driving offense, undisclosed criminal record, falsification of credentials, or other behavior.
21% involved a sexual affair or relations with a subordinate, contractor, or consultant.
16% involved CEOs making use of corporate funds in a manner that is questionable but not strictly illegal.
16% involved CEOs engaging in objectionable personal behavior or using abusive language.
13% involved CEOs making public statements that are offensive to customers or social groups.
Examining these incidents in detail, five main findings stood out:
The impact of misbehavior on corporate reputation is significant and long-lasting. The incidents that we identified were cited in over 250 news stories each, on average. Furthermore, media coverage was persistent, with references made to the CEO’s actions up to an average of 4.9 years after initial occurrence. For example, news stories today continue to reference former American Apparel CEO Dov Charney’s odd behavior of walking around the company’s offices in his underwear, even though it was first reported over 10 years ago. Boards should not expect allegations of misbehavior to disappear quickly.
Shareholders generally (but do not always) react negatively to news of misconduct. Among the companies in our sample, share prices declined by a market-adjusted 3.1% (1.1% median) over the three-day trading period around the initial news story. For example, Hewlett-Packard stock fell almost 9% following reports that former CEO Mark Hurd had a personal relationship with a female contractor. However, shareholder reactions are not uniformly negative. Of the 38 companies in our sample. 11 exhibited positive stock price returns when CEO misbehavior made the news. Perhaps unexpectedly, there is no discernible relationship between the type of behavior and stock price reaction.
Most companies take an active approach in responding to allegations of misconduct. In 84% of cases, the company issued a press release or formal statement on the matter. In 71% of cases, a spokesperson provided direct commentary to the press. Board members were much less likely to speak to the media, making direct comments only 37% of the time. In over half of cases (55%), the board of directors was known to initiate an independent review or investigation. The board is most likely to announce an independent review in cases of potential financial misconduct. However, the willingness of an individual director to discuss the matter directly with the press does not appear to be associated with the type of behavior involved or the “severity” of the CEO’s actions.
Corporate punishment for CEO misbehavior is inconsistent. In 58% of incidents, the CEO was eventually terminated for his or her actions. Questionable financial practices was the only category of behavior that almost uniformly resulted in termination; all other behaviors resulted in both outcomes (termination and retention) across our sample. Even behavior as straightforward as falsifying information on a resume was treated inconsistently by different boards. In a third of cases (32%), the board took actions other than termination in response to CEO misconduct, such as stripping the CEO of the chair title, removing the CEO from the board, amending the corporate code of conduct, reducing or eliminating the CEO’s bonus, other director resignation, and other changes to board structure or composition.
CEO misbehavior can reverberate across the organization. Approximately one-third of companies faced additional fallout from the CEO’s actions, including loss of a major client, federal investigation, shareholder or federal lawsuit, or shareholder action such as a proxy battle. Forty-five percent of companies in the sample experienced a significant unrelated governance issue following the event, such as an accounting restatement, unrelated lawsuit, shareholder action, or bankruptcy. As for the CEOs themselves, three were reported to resign from other boards because of their actions. Two CEOs who were terminated were subsequently rehired by the same company. We found that many continued in their position or were hired by other corporations or investment groups; otherwise there was no notable news of what happened to them professionally.
For boards of directors, the lessons are clear: For better or worse, the CEO is often the face of the corporation. When the CEO engages in misconduct, the board has an obligation to investigate the matter, take proactive steps to ensure that it is properly dealt with, and — most important — ensure that corporate reputation, culture, and long-term performance are not damaged.
David Larcker* is the James Irvin Miller Professor of Accounting and Senior Faculty at the Rock Center for Corporate Governance at Stanford University. He is a co-author of the books Corporate Governance Matters and A Real Look at Real World Corporate Governance.
Brian Tayan** is a researcher at the Rock Center for Corporate Governance at Stanford University. He is a co-author of the books Corporate Governance Matters and A Real Look at Real World Corporate Governance.
Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au premier trimestre de 2016.
Cette liste de 15 billets constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.
Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs?
Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et les plus récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.
Je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.
Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé
Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli plus de 185000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au30 avril 2016, il était fréquenté pardes milliers devisiteurs par mois. Depuis le début,j’aiœuvré à la publication de 1355billets.
En 2016, j’estime qu’environ 5000 personnes par mois visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser qu’environ 60000 personnesvisiteront le site du blogue en 2016.
On note que 80 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de différents moteurs de recherche et 20 % par LinkedIn, Twitter, Facebook et Tumblr.
Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :
Canada (64 %)
France, Suisse, Belgique (20 %)
Maghreb [Maroc, Tunisie, Algérie] (5 %)
Autres pays de l’Union européenne (3 %)
États-Unis [3 %]
Autres pays de provenance (5 %)
En 2014, le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories distinctes du concours canadien Made in Blog [MiB Awards] : Business et Marketing et médias sociaux. Le blogue a été retenu parmi les dix [10] finalistes à l’échelle canadienne dans chacune de ces catégories, le seul en gouvernance. Il n’y avait pas de concours en 2015.
Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.
N.B. Vous pouvez vous inscrire ou faire des recherches en allant au bas de cette page.
Bonne lecture !
Voici les Tops 15 du premier trimestre de 2016 du blogue en gouvernance
Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels.
Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants de l’hiver 2016 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise.
Cette publication numérique entend contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet expose le résultat des recherches de Margaux Mortéo et de Léonie Pamerleau sur les liens entre la rémunération des dirigeants, les effets de la démission du PDG et les questions éthiques sous-jacentes.
Dans le cadre de ce billet, les auteurs reviennent sur l’affaire Volkswagen, notamment sur la légitimité des parachutes dorés dans les cas de démission « obligée ». Ils se questionnent également sur les valeurs éthiques dans de tels cas.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.
Éthique, démission et parachutes dorés | une délicate alchimie
par
Margaux Mortéo et Léonie Pamerleau
La légitimité des parachutes dorés : Le cas de Volkswagen
Volkswagen, une entreprise automobile leader sur le marché, a fait face à l’un des plus gros scandales dans ce secteur[1]. À la suite de la découverte des tricheries utilisées par la firme afin de commercialiser des véhicules diesel tout en cachant leurs effets polluants, le PDG de Volkswagen (Martin Winterkorn) a décidé le 23 septembre 2015 de démissionner de son poste. Or, cette démission, qui s’inscrit dans un processus quasi habituel des dirigeants face à de telles circonstances, ne semble pas si légitime au regard de certains aspects en raison de l’énorme parachute doré, aussi appelé golden parachute. Cela soulève en effet plusieurs aspects, notamment la responsabilité d’un dirigeant face à des dégâts causés à l’environnement et ce que cela engendre au regard de la réputation de l’entreprise, « actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur » [2].
Une démission en quête de légitimité ?
Cette pratique est loin d’être un cas isolé. En juillet dernier, le PDG de Toshiba (Hisao Tanaka) a démissionné de ses fonctions suite à un scandale comptable [3]. Cette pratique démontre une quête de légitimité de la part des puissants dirigeants de sociétés. La raison est simple : ces derniers semblent entachés d’une immunité du fait de leur position, mais décident cependant de céder leur place pour le bien-être de leur entreprise, en portant sur leurs épaules le poids de l’entière responsabilité. Martin Winterkorn a même déclaré que son départ avait pour but de permettre à Volkswagen de « (…) prendre un nouveau départ ».
Cette décision, très médiatisée, tente de redorer l’image de l’entreprise, sans compter le fait que le PDG n’a pas tout perdu dans l’affaire.
L’étonnante attribution d’un parachute doré confortable
Démissionner semble honorable, mais quand Martin Winterkorn a la garantie d’obtenir près de 28,5 millions d’euros et de prétendre jusqu’à 60 millions d’euros, les objectifs de son départ peuvent avoir le mérite d’être revus. Bien que paraissant légitime, la démission d’un dirigeant de société cotée est souvent accompagnée de golden parachute. Ce qui est intéressant c’est que le contrat qui instituait Winterkorn à la tête d’une des plus importantes sociétés automobiles prévoyait que ce parachute doré lui serait accordé… quelles que soient les raisons de son départ.
La presse n’a pas manqué à son devoir d’information du public en dénonçant cette situation d’autant plus que « (…) les parachutes dorés ainsi que les bonus et primes des dirigeants sont de plus en plus élevés et dépassent ce que l’on peut imaginer » [4] et que l’échec (et le départ) d’un dirigeant fait « (…) partie des risques normaux du métier de patron » [5].
Face à d’énormes scandales, comme celui de Volkswagen, il est normal de se questionner sur la légitimité de telles sommes. Bien que le dirigeant ait pour ambition un nouveau départ de la société, pourquoi dans ce cas bénéficier de bonus qui coûtent à la société ? L’illusion est bonne, mais elle n’est somme toute pas parfaite. Martin Winterkorn a laissé croire que son intérêt n’était porté que vers les actionnaires, les administrateurs et les parties prenantes, mais le fait de pouvoir prétendre à 60 millions d’euros remet tout en cause.
Et l’éthique dans tout cela ?
Si la loi permet de telles sommes de départ, et ce même en cas de fraude, quand est-il de l’éthique ? Ces indemnités de départ, quel que soit leur nom sont-elles légitimes dans un contexte de prise de conscience de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ? Les parties prenantes sont-elles respectées face à ce genre de comportement ?
Sachant qu’à l’heure actuelle il est impossible d’ignorer complètement les enjeux entourant la RSE, il est normal de se questionner relativement à la légitimité de parachutes dorés [6]. Dans le cas de Volkswagen plus précisément, il est possible de voir les actionnaires se lever et tenter d’empêcher le président d’obtenir son golden parachute, notamment au regard des résultats boursiers moyens de l’entreprise [7].
Vont-ils le faire ? Ne sont-ce pas aux administrateurs eux-mêmes à réagir [8] ? Tant de questions et d’interrogations en réponse au scandale du géant automobile allemand restent en attente de réponses.
[2] Olivier Mondet, « La réputation de l’entreprise est-elle un actif spécifique ? », CREG Versailles, vendredi 21 mars 2014, en ligne : http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article732 (consulté le 30 novembre 2015).
[5] J. El Ahdab, « Les parachutes dorés et autres indemnités conventionnelles de départ des dirigeants : approche pluridisciplinaire et comparée », Rev. Sociétés, 2004, p. 18.
[6] Christine Neau-Leduc, « La responsabilité sociale de l’entreprise : quels enjeux juridique ? » Droit social, 2006, p. 956.
[7] Jena McGregor, « Outgoing Volkswagen CEO’s exit package could top $67 million », Washington Post, 24 septembre 2015.
[8] « Boards are responsible for limiting excess pay », Financial Times, 17 avril 2016, en ligne : http://www.ft.com/cms/s/194a5de6-02fa-11e6-af1d-c47326021344, Authorised=false.html?siteedition=uk&_i_location=http%3A%2F%2Fwww.ft.com%2Fcms%2Fs%2F0%2F194a5de6-02fa-11e6-af1d-c47326021344.html%3Fsiteedition%3Duk&_i_referer=&classification=conditional_standard&iab=barrier-app#ixzz4677JCobn (consulté le 18 avril 2015).
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*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.
Voici un article récemment publié dans The Economist, qui met en évidence les énormes faiblesses de la gouvernance corporative de Valeant, l’un des « fleurons » de l’industrie pharmaceutique canadienne.
Selon le magazine, il s’agit du plus désastreux constat d’échec d’une firme cotée à la bourse de New York depuis la faillite de Lehman Brothers en 2008 !
À part un modèle d’affaires déficient et douteux, quelles sont les leçons à tirer pour les conseils d’administration de sociétés publiques ?
Les auteurs insistent sur les problèmes de contrôle interne, la faiblesse notoire du conseil d’administration, les interventions opportunistes des actionnaires activistes, notamment Jeffrey Ubben de ValueAct et Bill Ackman de Pershing Square, qui détiennent quatre des douze sièges du conseil d’administration. À lui seul Pershing Square détient 9 % des actions et son président Bill Ackman vient de joindre le CA.
Vous trouverez, ci-dessous, le paragraphe introductif de l’article paru dans The Economist.
Until recently, America hadn’t had a spectacular corporate disaster since Lehman Brothers in 2008. But Valeant, a Canadian but New York-listed drug firm, now meets all of the tests: a bad business model, accounting problems, acquisitions, debt, an oddly low tax rate, a weak board, credulous analysts, and managers with huge pay packets and a mentality of denial. The result has been a $75 billion loss for shareholders and, possibly, a default on $31 billion of debt.
Je vous invite à lire la suite de cet article, notamment les trois leçons que nous devrions en retirer.
On March 21st Valeant announced that Michael Pearson, its CEO, was leaving.
Valeant’s business model was buying other drug firms, cutting costs and yanking up prices. Since 2010 it has done $35 billion of deals, mainly financed by debt. At a time when Americans face stagnant living standards, a strategy based on squeezing customers was bound to encounter political hostility—“I’m going after them,” Hillary Clinton has vowed.
Valeant added to this mix a tendency towards evasiveness. In October investigative reporters revealed its murky relationship with a drugs dispensary, Philidor, which it consolidated into its accounts yet did not control. The relationship was severed but the Securities and Exchange Commission is still investigating. Federal prosecutors are also looking into various of the company’s practices. On Christmas Eve Michael Pearson, Valeant’s CEO and architect, went into hospital with pneumonia. On February 28th Mr Pearson (total pay awarded of $55m since 2012, according to Bloomberg) returned to work, welcomed back by the chairman for his “vision and execution”.
The facts that have emerged in March suggest that Mr Pearson should have been fired. Profit targets have been cut by 24% compared with October’s. The accounts will be restated and the filing of an annual report delayed. The results released on March 15th contain neither a full cash-flow statement nor a balance-sheet, but it appears that Valeant has been generating only just enough cash to pay its $1.6 billion interest bill this year. As suppliers and customers get wary, its cashflow may fall, leading to a default.
There are three lessons. First, boards matter: the managers should have been removed in October. Second, disasters happen in plain sight. Valeant issued $1.45 billion of shares in March 2015, when 90% of Wall Street analysts covering its shares rated them a “buy”. Yet as early as 2014 a rival firm, Allergan, had made an outspoken attack on Valeant’s finances, the thrust of which has been proved correct.
The final lesson is that “activist” investors, who aim to play a hands-on role at the firms that they invest in, have no monopoly on wisdom. Jeffrey Ubben of ValueAct and Bill Ackman of Pershing Square both own chunks of Valeant and have supported it. Mr Ackman is at present trying to consolidate America’s railway system. Mr Ubben is trying to shake up Rolls-Royce, a British aerospace firm. After Valeant, why should anyone listen to what they say?
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Pour en connaître davantage sur la société Valeant et sur le rôle des administrateurs :
est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.
Gouvernance | Jacques Grisé 